제안서, 입사지원 등을 제출한 다음 리액션과 그 이후의 프로세스를 보면 잘 드러난다. 그렇기 때문에 아예 입사지원 전에도 구인소개, 인터뷰 프로세스 설명 등만 읽어봐도 티가 나는 경우가 많다.

뭔가 엄청나게 단계가 많고, 어디서 본거 같은 것들을 많이 갖다 붙여놓은 인상을 받게 된다.

그런데, 이런 경우 정말 나쁜 케이스는: 실제로는 결국 자기들 기분과 첫인상 정도로 판단하고 나머지는 알아서 불쾌한 이야기짓기를 해서 채워놓고 결정을 내린다. 혹은 그런 정도의 판단과정을 거쳐서 결정을 내린다.

어차피 이렇게 만드는 이유는:

1. 의사결정능력이 부족하거나,
2. 윗사람 눈치에 모든걸 걸거나 하는 경우,
3. 혹은 팀내/팀끼리의 정치질으로 ‘위원회’방식으로 의사결정을 해야 하는, 이미 사보타쥬 당할대로 당해서 그러느라 시간과 정력을 낭비해야만 하는 조직.

그리고 어차피 이런 정도이면 자기가 내린 판단을 제대로 스스로도 확신하지 못하므로 절차는 더 길고 복잡해진다. 의도는 자기가 아닌 외부의 ‘검증’과 ‘의견’을 최대한 반영하여… 책임과 생각, 판단을 외주화하는 것이다.

그리고 그런 스스로의 판단을 내리지도, 그걸 책임지거나 의지하지도 못할 정도이기 때문에 외부의 의견, 지인의견이나 풍문 등에 열광할 수 밖엔 없다. …그런게 얼마나 객관적이지 못할지는 어차피 떠올리기 어려울 수 밖엔 없는거다. 😅

예전의 압박면접이나 요즘엔 인성검증 등등으로 포장한다. 접촉해보면:

1. 합리성에 근거하지 않고,
2. 상호 이해관계에 대한 고려가 전혀 없고,
3. 기본적인 예의도 없는 경우가 많다.

특징적으로, 계약이나 고용관계가 아직 시작되지도 않았는데 혼자 벌써 착각하고 어떻게든 상황적인 우위를 조금이라도 점했다는 생각이 들면 인간성의 바닥을 너무 쉽게 드러낸다.

실제로 계약/고용관계일 때는 어떻게 변할지 걱정스러울 수준이다.

이런 경우에는, 제안/인터뷰 단계에서 자기가 갖고 놀 적당한 장난감을, 그것도 잘 참고 견뎌줄만큼 튼튼한 장난감을 물색하고 있는 것에 불과한 사람이거나, 그런 마인드의 팀이다.

그럴싸한 포장으로는, 인내니 조직친화도, ‘Culture Fit’이니, 친화력 등등의 소리를 하지만 결국 압박을 주고 그걸 견뎌낼 희생자를 찾는 정도의 수준이다.

초기 제안이나 인터뷰 같은 미팅 때는 물론이고, 합류한 이후에도 쉽게 볼 수 있다.

어떤 발언이나 모양새 등에 집중해서 그걸 가볍게 비웃거나, 세상 냉철한 척을 해대면서 냉소, 비꼬기, 쿨시크한 척을 해댄다. 보통 있어 보이고 싶어서, 혹은 우월한 척을 하고 싶어서 환장한 경우다.

실제로 재력이나 배경, 지위가 좋은 경우도 많다. 그런데 어차피 계약/고용관계 이전이면… 벌써부터 저 난리인데…싶다.

정말 건강한 상태는 오히려 긍정적이고 다른 관점에 대해 개방된 태도가 아닐까 싶다. 비웃음, 사르카즘, 냉소주의, 쿨시크병 등은… 사실 스스로의 취약한 부분을 감추거나 하고 싶어서 사용하는 방어기재이지 않을까. 또는 그렇지 않다고 하더라도, 잠시의 관계적 우월감을 그렇게 소비하는 사람은 오히려 더더욱 건강하지도 못하고, 사회적인 성인으로서 성장하지도 못한 정서일것이다.

일이랑 관계 없이 특정인의 특징이나 가쉽만을 이야기하거나 소비하려 든다. 당사자가 없는 자리에서 그 사람의 발언이나 행동, 그리고 품평회를 자기들끼리의 채널을 통해 공유하고 확대/재생산하는 놀이를 한다.

당연히 건강하지도 못하고, 좋은 태도이기 어렵다.

흔히 말하는 ‘On-boarding’이 어쩌고를 마치 노션페이지에 세팅할 계정 목록을 나열하면 된다고 착각하는데, 사실 이런 태도를 가진 곳들은 온보딩 중에도 좋은 태도를 연기하거나 나쁜 습관을 감추지 못한다.

흔히 “물 들어올 때 노 저어라”라는 인터넷용어처럼만 하면 다행인데, 안되는 팀/회사는 딱 그 반대로 열심히 한다.

대체 어떻게 그런 팀/회사가 존재할 수 있을지 직관적으로 바로 떠오르지 않겠지만, 생각보다 정말 많은 비율이 그렇다. 그리고 그 배경이유를 읽고 나면 납득할 것이다:

이유는, 잘못된 경쟁, 성과 훔치기, 없는 성과 지어내기, 남 성과 깎아내리기이다. 건강한 경쟁이 아닌 “Competitive”한 성격의, 시기나 견제를 위한 경쟁의식을 의미한다.

남의 성과를 인정하기 싫고, 그걸 적당히 말을 지어내어 뺏거나, 다 된 밥에 재를 뿌려서 방해하고 싶은 이들도 이렇게 만든다.

그리고 더 나아가서, 이런 일을 하는 이들은 누군가가 성과를 냈을때 그걸 깎아내렸기 때문에, 누구든 그런 일을 복제해낼 수 있고, 그것도 스스로가 될 수 있다고 착각한다. …자기애성 성격이슈가 있는 이들이 흔히 현실인지, 스스로에 대한 메타인지가 사실상 없다… 거기에 자기가 주장하는바가 사실이라고 착각하거나 그래야만 한다고 원하는대로 믿기 때문이다.

이런 사람들이 있는 경우에, 제대로 성과를 만들어낸 사람은 보상을 제대로 대접 받지도 못하는 상황에 흔하게 이른다. 때론, 경영진들이 그렇게 냉철하거나 객관적인 척을 적당한 경영/사업용어로 그런척을 하는거지 실은 전혀 그렇지 못한 경우도 많지 않은가 싶다.

흔히 말하는 “회사에서 에이스는 결국 나가게 되어 있다”라는 악순환의 첫번째 원인이다. 그 다음은, 일을 해냈으니 또 일을 주고, 거기에 평가는 어그러져 있으니 보상은 받지 못하고, 거기에 나아가서 업무기여의 깊이와 넓이가 클 수 밖엔 없으니, 이슈가 발생하면 또 비난까지 받는다.

물론, 이 전과정에서 무능하고 시기심에 찬 이들은 즐겁게 일을 떠밀고, 이슈에 대해서는 비난하기하며 논다. 또는 더 나아가 한술 더떠서 괴롭힘이나 비아냥거리는 말들으로 갖고 놀려고 노력한다. 그렇게 이상한 사람으로 만들어야 자신들이 좀 정상적인거 같고, 자기들이 못된 짓은 다했지만 공범의식/동료의식으로 뭉치게 되기 때문이다. 죄책감이 있다고 하더라도, 이런식으로 타인이 동참하기 때문에 그게 맞다고 비이성적인 정당화를 하기도 좋다.

그 다음엔, 에이스가 나가고 난 다음이다. 이미 견제하던 이들이 그거 별거 아니라고 떵떵거려 놓았으니, 그 일을 떠맡는다. 그런데 잘 되지 않는다. 당연하다. 일은 않았고 견제만 해왔으니, 거기에 애시당초 자기들이 무능하고 실력이 부족한걸 스스로 무의식적으로 느꼈기 때문에 견제를 했던거니 인재의 기본부터가 부족하니까 당연하다.

결국, 남을 견제하고 저런 진흙탕을 만드는 이들은 실은 그 조직에서 스스로가 무능함을 광고를 한 것과 같다. 그리고 그걸 제대로 캐치하고 조율하거나 정리하지 못한 관리자/경영진의 책임이다…만 또 스스로부터가 그짓을 시작하는 관리자/경영진도 있을테니 또 문제가 많을 수 있다.

남은 이들 중에는 에이스가 떠나니 여파를 맞는 이들이 생긴다. 업무적으로 능력적으로나 양적으로 감당하지 못하는 이들이 생긴다. 그리고 어떤 이들은 업무적이 아니라 에이스에 대한 존경이나 애착, 혹은 더 똑똑하게는 이런 일이 벌어진 것이 어떻게 된 것인지 직감적으로나 분석적으로 이해하고, 자신도 그 피해자가 되거나 혹은 성과를 기여해도 보상이 없을것임을 이해하고서 떠나거나 떠날 준비를 시작한다.

–마치 황금 알을 낳는 거위와 피리부는 사나이 동화와 같다. 거위의 배를 갈라 황금을 낳는 능력 자체를 뺏으려 하지만 아무것도 얻지 못하고 망치는 멍청함이나, 고마움을 알지도 못하는 기여평가로 에이스가 떠나자 퇴사행렬이 조용히 시작된다.

그리고 갈곳 없어 마지막까지 남은 이들은 떠난 에이스를 여전히 비난한다. 이상한 사람이었다느니, 실력은 좋았지만 어쩌고… 그래야 자기들이 정당화되니까 말이다. 너무나 흔한 풍경이다. 그리고 고정관념/스테레오타입을 조장하고 또 그걸 이용하려 드는 풍경이다.

어쩌면 오히려 이런 잔치에 편승하지 않고, 그냥 조용히 지내는 이가 가장 유능하고 고결한 이일지도 모르겠다.

위에 말한 ‘에이스가 떠나고 난 뒤’의 풍경의 연속이다.

이미 위의 상황은 실은 자기애성 성격이슈가 있는 중진급 이상들이 일으키기 쉽다. 물론 실무자급에서도 그런 경우가 많다.

어쨌든, 에이스의 대체를 팀/회사안에서 찾지 못하면 대규모의 채용을 벌인다. 정말로 회사가 성장해서 채용을 일으키는 것과는 미묘하게 다르다. 그런것처럼 둘러대서 그 자리를 메우려고 하는 채용을 포장하기도 한다.

애시당초 에이스가 잘 활약을 하던 시기에는 많은 인력을 채용할 필요가 없었다. 알아서 많은 일들을 처리해주거나, 아예 그럴 필요도 없도록 잘 해놓거나 예방이 되도록 해왔었으니까.

그런데 그런 구조는 에이스가 떠나며 무너졌고, 그걸 이해하거나 제대로 처리할 사람도 없어졌다. 거길 이제 양적으로 메우려는 시도를 한다. 혹은 그런 양적인 시도에서 혹여나 또다른 희생자가 나타나지는 않을까 하는 기대를 하기도 하면서.

사실 처음 에이스가 입사할 때에, 대부분의 팀이나 기업은 그가 그럴 것임을 “정말로” 이해하고 받아들이는 경우는 아주 적다. 대부분은 그냥 그럴싸한 걷치레성 칭찬을 하면서 적당히 자신들의 지저분한 잡일들을 맡길 만만해 보이는 사람을 구하려고 애를 쓴다. 그래야 부려먹기 좋다고 생각하니까.

그런 와중에 에이스가 뽑혔던 것이다. 실은 안목도 없고 평가능력도 없고, 평가를 제대로 할 관점이나 정서나 지식도 부족한 평가자들이 뽑았기 때문에 뽑혔었던 것이다. 왜냐하면, 그런 관점에서 보면 만만해 보이니까, 자기들처럼 과대광고를 하는 별거 아닌 사람으로 보였기 때문일 것이다. –하지만 그때는 정말로 에이스였었고, 단지 평가하는 사람들이 무능해서 얕잡아봤기 때문에 합류가 가능했던것일 뿐이다.

그런데 이제 그런 상황을 양적인 시도를 통해 우연히, 혹은 어떻게든 재현하려 노력하지만 쉽지 않다. 왜냐하면 정말로 어떤 분야의 일이든 그런 인재는 드물 수 밖엔 없다. 거기에 쓸데 없는 헛소리 관점이 작동하지 않았던(주로 멍청하거나 상대를 얕잡아봐서) 때보다, 쓸데 없는 관점이 이제는 더 평가자들에게 덕지덕지 붙었다. 그런 Overfitting은 인재를 제대로 평가하지도 못하는 주제에 필터링 기준만 강화한다. 그리고 당연히 제대로 된 사람을 다시 뽑기 보다는 기묘한 기준만 강화됐다.

그리고 더 심층적으로는 처음부터 에이스를 떠나게 만든 사람들은, 무능했고, 시기했고, 자기자리를 그렇게만 지킬 수 밖에 없던 인물들이기 때문이었는데, 다른 사람을 뽑을 때에 그런 사람들의 가장 중요한 기준은 마찬가지다… 자기를 위협하지 못할 것 같은 자기보다 떨어질거 같은 사람, 스스로도 부족한걸 알아서 자기말에 고분고분할거 같은 사람을 더 중요하게 여긴다. …더더욱 당연히 떠나간 에이스 같은 사람을 뽑지 못한다.

그러는 와중에도 팀의 이탈이 지속된다. 에이스가 떠난 후에 떠남을 계획하던 이들이나, 엉성하게 자리메꾸기로 급하게 뽑은 사람들이 떠난다. 왜냐하면 뽑아놓은 사람들이 제대로 후임을 양성하거나 정서적으로 도움이 될 사람들이 아니기 때문에 합류한 사람들도 그걸 알아보고 떠나기 때문이다. 그리고 또 자리메꾸기를 계속해나간다.

–이제는 아예 입사율/퇴사율 숫자를 맞추기 위해서 노력하게 된다.

이런 싸이클이 조금 흐르다보면, 팀은 자연스럽게 계속해서 역량이 떨어지거나 하는 사람들로 채워져 나간다. 그리고 그 역량수준은 계속해서 계단식으로 떨어져 나간다. 왜냐하면, 자기 말 잘들을 자기보다 떨어지는 사람을 뽑아놨는데, 또 그사람들이 인터뷰 평가자로 뽑은 사람들은 그 사람들보다 낮은 수준이어야 하니까 계속 그렇게 낮아져간다.

물론 일말의 즐거움도 있다. 이렇게 합류한 사람들은 이상하게도 기분을 잘 맞춰준다. 같이 잘 놀아주고, 같이 예전에 떠난 사람 흉도 보고 한다. 이게 같은 팀이고 회사지 하는 동료애가 솟아난다. 거기에 이 사람들은 자기의견을 피력하거나 문제를 발견해 떠들썩하게 만들지도 않는다. 조용하고 너무 “착하다”.

과거에 일 좀 한다던 그 시끄러운 놈은 자기들이 애써 감춰놓은 멍청하게 자신들이 해놓은 문제를 찾아내 부끄럽게 들추거나 그걸 고치려고 들어서 난처했었는데 말이다. –이렇게 “일은 잘하지만 인성 못된 사람”의 스테레오타입이 더 굳건해져간다.

그에 반해 얼마나 좋은가: “일은 좀 못하더라도, 인성이 훌륭한 사람”들은. 자기말에 맞장구도 잘쳐주고, 괜히 서로 불편하게 문제를 들추지도 않고, 일 잘 한다고 성과를 만들어내서 불편하게 만들지도 않아주니까 너무 좋다.

–이렇게 다시금 “유능함” vs. “인성”의 반비례 공식을 취한 머리에 확고히 해나간다. 애시당초 그것들이 어떻게 일어났는지 이해하지는 못하겠지만, 그 원인이 된 사람들에게 더욱 확고하게.

그리고 이런 팀/조직은 사해(死海)가 된다. 누구를 만나더라도 인성부터 걸고 넘어지고, 누가 들어와도 조용하고 고분고분하고 착한지부터가 걱정이다. 당연히 일은 못한다. 일을 못하는 수준을 넘어서 누군가 들어와 일을 하려고 하면 ‘조용히’/‘착하게’ 사보타쥬를 한다. 혹은 다시 위의 “에이스를 떠나보내기”-사이클을 시작한다.

결국, “우리 팀원은 다 착해요/조용해요” 같은 말은, 어쩌면 가장 경계해서 들어야 할 말인지도 모른다. 🤫

위에 소개한 “유능함“ vs. “인성”의 반비례 관계는 아마도 저렇게 형성되었을지 모르겠다. 그리고 더 가설적으로 아예 저런 ‘공식’을 프레이밍에 이용하려고 처음부터 “에이스를 견제하기”–시점에서 활용하는 경우도 많다고 생각한다. (혹은 더 일찍 ‘인터뷰’단계에서부터)

그리고 그 ‘공식’의 처음 발화시점부터, 재생산, 굳어지는 단계 모두에 아마도 비슷한 사람들이 관여하리라 예상한다. 그리고 그런 사람들이거나 그런 사람들에 편승하는 날으는 날개달린 원숭이–역할의 사람들도 포함될거 같다.

정말 흥미로운 관계식이 아닐까 싶다. 그리고 더 흥미로운 상상은, 어쩌면 누군가는 정말로 그걸 또 믿고 따르고 좌우되는 이들도 많아서, 자신도 의도하지 않은 사이에 이 글에서 소개한 과정을 일으키는 이들도 많지 않을까 생각해본다. …결국 쓰레기를 쓰레기인줄 알거나/모른채 먹고, 또 그 쓰레기를 만들어 내는 싸이클이지 않은가 싶다.

아예 스스로가 이 글에서처럼 분석적으로 이해하고 그걸 활용하는 경우도 드물겠지만, 대부분은 그 개념이 주술적으로 동작하여 유능한 인재의 이탈을 일으키고 사해효과까지 이르게 해서 결국엔 팀/조직 전체를 어떤 상태에 멈추도록 만든다.

그런데 어쩌겠는가, 매 순간마다 인지하고 고쳐나갈 여지가 있었고, 그걸 중재하고 경로를 바꿀 수 있었음에도 단기적인 이익에 눈이 멀었거나, 그것도 아니면 자기애적인 쾌감을 느끼기 위해 조장, 혹은 방조한 이들이 자초한 일이고, 그 귀책도 동일한 이들에게 있을 것이다. 🪦

안타까운 일은, 그런 모든게 자기들 조종대로 움직일거라 착각하는 미성숙한 유아병적인 일에 영향을 받거나 좌우되는 이들이 적어졌으면 한다. 그리고 이런 구조와 배경을 이해하는 것으로 조금은 도움이 되었으면 한다. 📬